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ARTIGOS



MARKETING

Originalmente, o “marketing” foi exercido como uma metodologia para estimular vendas. Hoje, seu foco mudou e seu objetivo é conquistar clientes e mantê-los, explica Marcos Cobra, professor, autor de “Sexo & marketing” (São Paulo: Cobra, 2002) e “Administração de marketing no Brasil e consultoria em marketing – o manual do consultor” (São Paulo: Cobra, 2003).

O “marketing” moderno, continua Marcos Cobra, está centrado na identificação de necessidades não atendidas no mercado e no desenvolvimento de produtos e serviços destinados a suprir essas necessidades. O “marketing”, de alguma maneira, ajuda o consumidor a realizar desejos de forma a proporcionar-lhe satisfação e prazer.

Por pressuposto, boa parte das necessidades humanas já está atendida, e o “marketing” busca a realização de desejos tanto explícitos como ocultos. Desejos explícitos são aqueles ao nível do consciente do consumidor, e desejos ocultos, aqueles ao nível do inconsciente do consumidor.

O “marketing” apenas observou uma tendência e passou a dirigir o seu foco para a realização de desejos explícitos e, também, desejos ocultos. As pessoas sentem vontade de “algo”, mas não sabem porque. São desejos não identificados em pesquisa de mercado tradicionais. Os desejos ocultos revelam-se apenas por meio de pesquisas motivacionais.

As necessidades e os desejos dos seres humanos estão organizados de uma maneira hierárquica em cinco aspectos, de acordo com Abraham Maslow, psicólogo: 1) fisiológicas (sede, fome e sexo); 2) segurança e necessidade de garantia e proteção; 3) sociais (sentido de pertencer e sentir-se amado); 4) estima e necessidades de satisfação do ego (auto-estima, reconhecimento e status); 5) necessidades para auto-atualização (auto-desenvolvimento e realização).

O sexo é tão importante para qualquer pessoa como saciar a sede e matar a fome. O sexo faz parte da “cesta básica” de carinho e afeição na realização de emoções e sonhos.

Para conquistar e manter clientes, homens e mulheres são seduzidos por anunciantes com apelos à base em sexo. Por essa razão, o “marketing”, por meio da publicidade, utiliza conceitos de sedução e fantasia, associados ao relacionamento homem-mulher, para estimular a concretização de desejos por meio de consumo de produtos e serviços.

A vida moderna confina as pessoas em verdadeiros guetos sociais e profissionais com pouco espaço para as realizações pessoais. O sexo passa a representar uma forma de libertação, afirmações sociais, pessoais e afetivas. E produtos como a roupa, o calçado, o perfume, a bebida, o cigarro, as jóias e o automóvel, dentre outros, são símbolos sexuais para a afirmação pessoal, tanto de poder quanto de prazer. O sexo é, portanto, um porta-voz do poder e do prazer. É, ao mesmo tempo, motivação e objetivo. Os cânones da beleza na moda (refinamento, elegância e delicadeza) são formas de expressão de sexualidade.

A mulher procura tornar-se atraente e desejada pela sua beleza física, expressa pelo corpo, assim como pelo aroma, pela roupa e por sua inteligência e intelectualidade. A mulher usa o perfume como química do processo de sedução. O homem busca, como símbolos de força e potência, a sensualidade do corpo, a inteligência e a agilidade verbal, associadas à roupa e ao carro.

Numa sociedade complexa como a atual, o papel do “marketing” é ampliar o leque de conhecimento sobre o ser humano para compreender a sua alma, procurar interpretar comportamentos e identificar tendências a fim de, cada vez mais, acertar e proporcionar satisfação e prazer às pessoas enquanto consumidoras. O “marketing” procura preservar as relações como num relacionamento amoroso.

O papel do moderno profissional de “marketing” é ser sedutor e mago: seduzir de uma forma constante e encantar por meio de ações mágicas, conclui Cobra.

A publicidade busca constantemente a conexão mágica capaz de levar as pessoas a prestar atenção num determinado produto e serviço. O “insight” da mente do consumidor é o caminho mais adequado para a efetividade da propaganda, de acordo com a teoria das melhores cabeças da publicidade. Sem tradução exata para o português, a palavra inglesa corresponde a uma percepção, composta de elementos racionais e inconscientes, em razão da qual aflora a revelação de um pensamento ou sentimento já existente em estado latente, mas ainda sem ter tomado uma forma definida. Essa revelação motiva as pessoas a aceitarem ou rejeitarem uma sugestão. O primeiro passo para chegar ao “insight” da mente das pessoas é cansar o racional, revela Cristina Afors, brasileira radicada na Europa, fundadora da “Cultural Imprint”, com trabalhos organizados para marcas como MasterCard, Kellog’s, Lloyd’s, Unilever, Nokia, Erickson e outros clientes (“Para chegar às profundezas da mente do consumidor”. Gazeta Mercantil, São Paulo, 14.out.2004, p. A16).

Nas pesquisas comuns, os pesquisadores tendem a fazer questões sobre as opiniões das pessoas em relação a produtos ou assuntos. As respostas não servem para chegar ao “insight” porque são construídas por padrões racionais e conscientes, enquanto as compras, na maioria das vezes, não são feitas a partir de padrões absolutamente lógicos. Na verdade, na maioria das vezes as pessoas compram compelidas por um desejo irresistível. Quando o racional do entrevistado estiver cansado, ele está pronto para, em vez de dar as respostas “certas”, responder verdadeiramente sobre suas motivações. Nesse ponto, o “insight” começa a delinear-se. Os fatores culturais são determinantes do comportamento do consumo, observa Cristina Afors.

Diferentes sociedades imprimem diferentes noções culturais em homens e mulheres, e essas noções condicionam todo o seu comportamento como consumidores. A primeira tarefa para comunicar-se com emoção num mundo globalizado é prestar atenção as diferenças culturais, ou seja, decodificar as diferentes culturas, conclui Cristina Afors.

A pesquisa econômica recente também confirma: o indivíduo, na hora de tomar suas decisões, deixa-se influenciar pelas emoções e pelas incertezas e o seu comportamento não é rigorosamente racional e previsível (Ver ECONOMIA COMPORTAMENTAL in Dicionário Oboé de Finanças, 12a. ed., Fortaleza: UFC, p. 133).

Existe por trás da consciência o inconsciente, observou Sigmund Freud (1856-1939), pai da psicanálise. Não temos controle nem mesmo sobre nossos pensamentos e frequentemente agimos em desacordo com os ditames de nossa racionalidade, sugeriu Freud. Antes dele, nas águas do positivismo, as pessoas acreditavam poder ter conhecimento completo de si próprias e de sua vida, assim como poder exercer o controle sobre suas ações (“Inteligência intrapessoal”. Veja, São Paulo, n. 1877, 27 out. 2004, p. 104).

As marcas evocam conceitos e atitudes, já os produtos são apenas técnica, atributos e preço. As marcas são capazes de cruzar as fronteiras culturais, analisa Márcio Moreira, vice-presidente mundial do conselho do McCann Worldgroup (Forbes Brasil, São Paulo, n. 98, 08 out. 2004, p. 18). A partir dessa premissa, está surgindo a revisão do conceito de público-alvo, antes definido por características como idade, sexo e poder aquisitivo. Agora, prevalecem os padrões de consumo. Antes, o público-alvo era avaliado pela ótica da “era da oferta”, ou seja, a iniciativa era do vendedor e o consumidor tinha de ser persuadido. Hoje, vivemos a “era da demanda”, ou seja, o ponto de partida são as necessidades e desejos do consumidor, e a informação substituiu a persuasão vazia. O varejo não cria vínculo. Só preço não gera fidelidade. O anunciante, se colocar 100% de sua verba no varejo, vai ver sua marca desgastar-se, adverte Moreira. No momento, recomenda ele, as agências precisam é de planejadores estratégicos, de qualquer área, capazes de pegar a informação obtida com o consumidor e encontrar uma solução de comunicação mais imaginativa. O segredo não está mais em interpretar os resultados de uma pesquisa de forma criativa e gerar resultados para o cliente.

Numa época anterior à minha, os clientes sempre diziam sim às propostas mais criativas, mesmo sem serem muito vendedoras. Hoje as empresas querem da agência trabalhos cada vez mais criativos, mas fazem questão de as campanhas custarem o mínimo possível em mídia e ao mesmo tempo aumentarem ao máximo as suas vendas, comenta Sérgio Valente, vice-presidente de criação da DM9DDB (id.). Na fase de deslumbramento pelo poder da criatividade nos anos 80, o mais importante era fazer filmes fantásticos, embora os espectadores depois não conseguissem lembrar qual era o produto anunciado.

O “marketing” não funciona mais, conclui Philip Kotler em seu livro “Os dez pecados mortais do marketing” (São Paulo: Campus, 2004, 126 p.). O “marketing” não vai bem e o principal sintoma é alta taxa de mortalidade de novos produtos e a falta de criatividade nas campanhas publicitárias, explica Kotler. “Estou horrizado com a taxa de falência de novos negócios. Cerca de 80% dos produtos recém-lançados falem”, diz Kotler. Ele aponta os dez problemas afetadores do funcionamento das estratégias de “marketing”: 1) a empresa não é suficientemente focada no “marketing” e orientada para o cliente; 2) a empresa não entende seu público alvo; 3) a empresa não monitora os seus concorrentes; 4) a empresa não é boa em encontrar novas oportunidades; 5) a empresa gerencia mal o seu relacionamento com os “stakeholders”; 6) o processo de planejamento de “marketing” da empresa é deficiente; 7) as políticas de produto e serviço da empresa necessitam de ajustes; 8) os esforços de comunicação e de construção de marcas da empresa são deficientes; 9) a empresa não está adequadamente organizada para a prática do “marketing”; 10) a empresa não usa ao máximo a tecnologia disponível (Valor, São Paulo, 30.jul.2004, Caderno Eu & Fim de Semana, p. 2).

Uma fraude muito propagada, mesmo no ambiente universitário, é o conceito do consumidor soberano. Atribuímos ao consumidor uma autoridade maior em relação ao seu real poder de escolha. Na verdade, o consumidor é tutelado sem cessar pelo poder de controle do “marketing”, observa John Kenneth Galbraith, economista (Veja, São Paulo, n. 1884, 15 dez. 2004, p. 11).

Fidelização

Surgidos mundialmente em 1981 quando a “American Airlines” criou o “Advantages”, os programas de fidelização objetivam principalmente a retenção e a fidelidade dos clientes, conforme opinam 98% das empresas instituidoras de programas, de acordo com a pesquisa “Programas de Fidelidade no Brasil” realizada pela Peppers & Rogers Group (Gazeta Mercantil, São Paulo, 23 set. 2004, p. A-20).

Além da retenção e da fidelidade dos clientes, há outros motivos para a implantação de um programa de fidelização: aprofundamento do relacionamento com clientes, apontado por 91% das empresas pesquisadas; criação de um diferencial à frente da concorrência, 71%; aumento da satisfação do cliente, 67%; crescimento da lucratividade da base de clientes, 56%; conquista de novos clientes, 47%; aumento da receita, 44%; aumento da participação do cliente, 44%.

Importante ferramenta de “marketing”, o programa de fidelização é um instrumento poderoso de aprendizado sobre os clientes e deve ser integrado no relacionamento existente entre clientes e empresas, opina André Veloso, gerente da Peppers & Rogers Group. Um bom programa de fidelidade deve incentivar os clientes a ampliarem seus negócios e deve aumentar a rentabilidade da empresa.

Há muitas formas de recompensar e reconhecer o cliente sem usar pontos. Não deve haver a excessiva valorização do sistema de pontos. Apesar de muito atrativos, os pontos não podem tornar-se mais importante que a marca, adverte André Veloso.

Core business & diversificação

As empresas têm duas opções por movimentos de expansão: movimentos ao redor de seu negócio principal (“core business”) e movimentos de diversificação. Obtiveram mais êxito as empresas optantes pelo movimento de expansão ao redor de seu negócio principal (ou crescimento adjacente), como a Nike e a Dell, observou Chris Zook, americano, autor de “Além das fronteiras do core business” (“A oportunidade mora ao lado”. EXAME, São Paulo: Ed. Abril, n. 810, 04.fev.2004, p. 78).

Os movimentos a um ou dois passos do negócio principal também têm chances de sucesso. É possível medir a distância do centro do negócio por meio de cinco elementos: clientes, canais de distribuição, concorrentes, infra-estrutura e, por último, marca e tecnologia. A alteração de cada uma dessas variáveis representa um passo de distância do “core business”. Quanto mais elementos variarem, maior será o risco de a expansão dar errado.

Uma empresa só deve iniciar um movimento de expansão quando estiver próxima de atingir o potencial pleno de crescimento dentro de seu “core business”. A expansão mais arriscada é aquela visando a um mercado completamente diferente.

Zook se diz impressionado com o crescimento adjacente da American Express (AMEX). No início dos anos 90, a AMEX passou a segmentar e a subsegmentar continuamente seus clientes em grupos cada vez menores e, a partir daí, criou tipos diferentes de cartão e de programas de fidelidade para cada um desses grupos, como cartões para professores, para executivos em viagens, grandes ou pequenas empresas, etc. A AMEX dobrou de tamanho. A estratégia envolveu basicamente dois pontos: segmentação de mercado e foco na venda de serviços mais sofisticados com a meta de aumentar o valor médio de venda por cliente.

Reputação

“Quem tem fama deita na cama”. No mundo dos negócios, as coisas são exatamente como diz essa expressão popular. A empresa com melhor reputação leva vantagem nos relacionamentos com seus clientes, fornecedores e funcionários. A reputação ajuda a empresa a atrair recursos nos mais diversos setores, afirma Cees Van Riel, holandês, diretor da “Erasmus University”, Holanda, fundador do “Reputation Institute”, autor do livro “Fame & Fortune”.

Os efeitos de uma boa fama começam dentro da própria empresa, porque ela acaba atraindo mais talentos, torna os cargos mais disputados e motiva a equipe a trabalhar com mais afinco. A boa fama encoraja os clientes a repetir suas compras e ajuda a ampliar a participação de mercado. A boa fama ajuda a atrair novos investidores e a baixar os custos de captação de recursos, as duas das coisas mais difíceis do mundo dos negócios. A boa fama também gera uma disposição mais favorável na imprensa e maior cobertura para as iniciativas da empresa.

A avaliação de uma empresa, sob o prisma de quem vê de fora, envolve seis indicadores fundamentais: 1) apelo emocional da marca; 2) produtos e serviços; 3) visão e liderança; 4) ambiente de trabalho; 5) desempenho financeiro; 6) responsabilidade social.

As empresas com boa reputação são: 1) visível (comunica-se apropriadamente com todos, apresenta iniciativas visíveis, participa de ações sociais importantes); 2) distinta (reconhecidamente diferente, faz uma promessa distinta, destaca-se); 3) consistente (cumpre as promessas); 4) transparente (declara suas crenças abertamente, abre informações rapidamente); 5) autêntica (é sincera e tem credibilidade na comunicação pela honestidade).

Essas qualidades dão o quociente de expressividade da empresa. Dessas cinco qualidades, a transparência e a autenticidade fazem parte do DNA da empresa e não podem ser compradas. Com investimento e estratégia, as outras qualidade podem ser resolvidas, conclui Van Riel (Gazeta Mercantil, São Paulo, 24 fev. 2005, p. A-20).