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ARTIGOS



EMPRESAS FAMILIARES

Há estratégias de atuação para uma família manter suas empresas e evitar a erosão das fortunas. São alguns conselhos valiosos (Exame, São Paulo, n. 827, 29.set.2004, p. 31):

1) investir na formação de herdeiros com desejo e vocação para trabalhar na empresa;

2) estabelecer critérios de contratação para a entrada de familiares nas funções administrativas da empresa (o pretendente precisa provar sua capacidade);

3) estabelecer regras internas definindo claramente as funções de cada cargo, quem pode ocupá-los e quando deve sair (regular o papel de cada familiar e agregado dentro da empresa, assim como esclarecer as diferenças entre os acionistas e os administradores);

4) planejar a sucessão de maneira extremamente profissional;

5) abrir as funções de comando para profissionais de fora da família (a profissionalização das empresas familiares é um processo pelo qual se garante a supremacia da competência sobre os laços sanguíneos; das 115 maiores empresas do mundo, nenhuma tem uma administração puramente familiar);

6) estabelecer um plano de ação definindo claramente as metas da empresa;

7) definir as obrigações e os direitos dos familiares acionistas (os herdeiros têm direito ao patrimônio, mas não podem comprometer a gestão com retiradas excessivas).

A empresa mais antiga do mundo é a japonesa Kongo Gumi, hoje com 1.426 anos, sempre sob o comando da mesma família e com a mesma atividade principal (construção). Em 2003, o faturamento foi de R$ 200 milhões. Desde a criação a empresa persegue o mesmo objetivo: ser referência na arte de construir e reformar templos religiosos.

No mundo, 15% das empresas grande porte têm seu capital nas mãos de famílias. No Brasil, 65% do PIB está concentrado em empresas familiares. Cerca de 30% das empresas deixam os problemas sucessórios para a segunda geração e apenas 15% se estruturam para a chegada da quarta geração. A maior parte dos negócios familiares brasileiros está vivendo a transição da terceira para a quarta geração de herdeiros, avalia Olivier de Richoufftz, francês, especialista da “Family Business Network (FBN)”. A quarta geração enfrenta a tomada de decisões delicadas, como buscar dinheiro no mercado, renovar o capital, mudar o foco da empresa ou até mesmo fazer uma compra entre acionistas da família. Os primeiros herdeiros têm contato direto com os fundadores, vivem a criação do negócio de perto e compartilham os mesmos valores. Os herdeiros seguintes deixam de ter proximidade com os criadores e as estratégias passam a ser definidas com irmãos, tios e primos. Essas pessoas podem ter perspectivas diferentes (O Estado de S. Paulo, São Paulo, 26 maio 2005, p. B14).