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ARTIGOS



OS SETE HÁBITOS DOS PIORES EXECUTIVOS DO MUNDO (COMO QUEBRAR UMA EMPRESA)

Há sete hábitos caracterizadores das pessoas excepcionalmente malsucedidas, segundo Sydney Finkelstein, professor de administração, autor de “Why Smart Executives Fail”, 2003 (Exame, São Paulo, n. 798, 06 ago. 2003, p.45). Praticamente todos os líderes responsáveis pelos mais terríveis fracassos corporativos apresentam, no mínimo, quatro ou cinco desses hábitos. Cada um desses hábitos, no entanto, é curiosamente uma qualidade admirada no mundo dos negócios.

A maior parte dos grandes destruidores de valor são pessoas de inteligência e talento fora do comum. São pessoas irradiadoras de magnetismo pessoal e fonte de inspiração para os outros.

São os sete hábitos dos executivos mais malsucedidos no mundo dos negócios:

1) Vêem-se a si mesmos e a empresa como protagonistas de seu segmento: os executivos com ilusão de superioridade acham-se insuperáveis, superestimam a extensão dos eventos efetivamente sob seu controle e subestimam tremendamente o papel do acaso e das circunstâncias no sucesso alcançado; agem como se os clientes da empresa fossem os grandes felizardos. Lee Kun-Hee, da Samsung, colheu sucessos na área de eletrônica e, sem embasamento sólido, acreditando na possibilidade de aplicar sua genialidade nos negócios em qualquer ramo, resolveu repetir sua façanha no setor automobilístico, um mercado saturado.

2) Identificam-se completamente com a empresa e não vêem nenhuma fronteira entre seus interesses pessoais e os dela: usam a empresa para a realização de suas ambições pessoais; tendência de recorrer ao dinheiro da empresa para fins de ordem pessoal, mesmo extravagâncias. Dennis Kozlowski, da Tyco, parecia tão sincero quando discursava sobre ética, embora usasse o dinheiro da empresa para fins pessoais. A Tyco perdeu 90% de seu valor de mercado em menos de um ano.

3) Acham ter respostas para tudo: arrogância; julgando-se detentores de todas as respostas, deixam de aprender novas respostas; decidem rapidamente, sem tempo para avaliar todas as implicações. Wolfgang Schmitt, da Rubbermaid, ostentava com genuína satisfação sua habilidade em solucionar questões complicadas em poucos segundos. A Rubbermaid foi adquirida pelo conglomerado Neweel.

4) Eliminam impiedosamente quem não os apóie integralmente: ao eliminar todos os pontos de vista contrários e discordantes, perde-se a melhor oportunidade possível de detecção e correção de problemas à medida de seu surgimento. Jill Barad, da Mattel, diante da possibilidade de reservas ao seu modo de gestão, destituía seus assistentes sem pensar duas vezes. Barad arrasou com os lucros da Mattel.

5) São porta-vozes por excelência, obcecados pela imagem da empresa: deixam-se consumir por suas campanhas de relações públicas e esquecem-se de grande parte das operações diárias da empresa. Samuel Waksal, da ImClone, foi mestre em chamar a atenção da mídia para o Erbitux, remédio desenvolvido para o tratamento do câncer. A administração de Waksal corroeu 80% do valor de mercado da ImClone.

6) Subestimam os obstáculos: fascinados pelo desejo de conquista, acabam sem avaliar as dificuldades; quando os obstáculos ficam claros, não reavaliam o curso de ação. George Shaheen, da Webvan, preocupava-se em expandir as operações a um ritmo alucinante mesmo com as operações dando prejuízos. A Webvan perdeu bilhões de dólares.

7) Teimam em confiar em modelos bem sucedidos no passado: aceleram a derrocada da empresa ao lançar mão de processos considerados testados e aprovados em experiência anterior; insistem em fornecer um produto para um mercado sem mais viabilidade ou deixam de levar em conta as inovações não conhecidas no curso do sucesso da empresa. Jill Barad, já citada, utilizou para a venda de “softwares” educacionais as mesmas técnicas promocionais usadas as bonecas Barbie.

Os líderes bem-sucedidos tentam moldar o futuro porque sabem não ser possível dominar o seu segmento o tempo todo e reconhecem estar à mercê de circunstâncias em constante mutação.